La rápida expansión de Dylan hacia nuevas líneas de productos y canales de distribución aumentó exponencialmente la complejidad de su contabilidad fiscal. La sujeción al impuesto del producto varía según la ubicación, y el equipo debe saber dónde se clasifican sus dulces como alimentos y si una prenda de ropa se considera un bien de lujo. La estrategia omnicanal de la empresa trajo consigo complicaciones adicionales y un mayor riesgo de error.
A medida que el negocio crecía, también lo hacía el desafío de mantener el ritmo. Y, para complicar aún más las cosas, sus sistemas no se comunicaban entre sí: los sistemas de planificación de la cadena de suministro (GL), de inventario y de punto de venta (POS) estaban totalmente desconectados.
El equipo de contabilidad había estado calculando impuestos, presentando declaraciones en cada estado y gestionando certificados de exención para cientos de clientes, básicamente a mano. Los auditores encontraron en la contabilidad de Dylan un terreno tan propicio para reclamar impuestos atrasados, multas e intereses, que regresaban año tras año; solo el estado de Nueva York auditó a la empresa anualmente entre 2006 y 2012.
«Fue realmente agotador», dice Lois Browne, vicepresidenta de finanzas de la empresa. «Cada vez que venía un auditor, teníamos a dos personas completamente dedicadas a ello durante al menos tres semanas. Nuestra exposición era tan alta que no podíamos permitirnos no darle prioridad».
